Afin de bien ancrer leurs propos, les auteurs de l'étude commencent par délimiter ce que l'on peut entendre par risques psychosociaux (RPS). Ils les regroupent en 4 grandes familles : les exigences du travail et son organisation (autonomie, exigence de qualité et délais, vigilance et concentration, injonctions contradictoires), le management et les relations de travail (nature et qualité des relations entre collègues, avec la hiérarchie, reconnaissance, rémunération), prise en compte des valeurs et attentes des salariés (développement des compétences, équilibre vie privée/ vie professionnelle, conflits d'éthique), les changements du travail (conception des changements, nouvelles technologies, insécurité de l'emploi, restructurations).

Collectivités et RPS : des spécificités ?

 

L'étude s'interroge de manière pertinente sur les spécificités des collectivités pour l'approche de ces risques professionnels. En eux-mêmes, précise-t-elle, les risques psychosociaux ne diffèrent pas et la co-influence privée/professionnelle est du même ressort que dans le secteur privé, mais les collectivités présentent cependant des traits particuliers propices à l'émergence de tels risques. Il s'agit notamment d'un environnement en mouvement continuel : réformes qui se suivent, alternances politiques, demande sociale d'offre de service et de réactivité et demande d'optimisation des services qui mettent les agents sous pression, "particularité du diptyque élus-encadrants, plaçant l'agent dans un double système hiérarchique".
Par ailleurs, une part importante d'agents "occupent des métiers d'exécution et à forte pénibilité ; ils ont une moyenne d'âge élevée pour lesquels s'imposent déjà des problématiques de reclassement ou d'inaptitude physique", sans compter les nombreux métiers en interface avec le public ou aux mobilités de carrière très réduites.

Le cadre de l'étude

L'étude s'appuie sur une enquête menée au second semestre 2011 sous la forme d'entretiens semi-directifs auprès de collectivités, d'établissements publics, de plusieurs centres de gestion et d'un service départemental d'incendie et secours (SDIS). Les interlocuteurs ont été variés : DRH, acteurs du médico-social, acteurs de la prévention, cadres, syndicats. Au total, c'est une vingtaine de collectivités et plus d'une centaine de personnes qui ont été rencontrées.

Qui sont les agents les plus concernés ?

L'étude fournit une typologie des catégories d'agents sensibles ou les plus exposés.

• Les métiers en relation avec le public : il peut s'agit d'une interface avec un public large (agent de voirie, gardien d'immeuble, policier municipal), de relation avec des publics sensibles (travailleurs sociaux), de relation directe d'aide et d'écoute d'urgence (urgence sociale, centre d'appel type "allô mairie").
• les métiers à forte charge émotionnelle : métiers de la sécurité et de la prévention, SDIS, travailleurs sociaux.
• les agents des écoles, collèges et lycées transférés de l'Education nationale aux collectivités car ils ont un double ou triple rattachement hiérarchique, des charges de travail importantes et une polyvalence subie, un isolement professionnel, une faible reconnaissance et sont la proie de nombreuses incivilités.
• Les agents de catégorie C de manière globale dès lors qu'ils sont confrontés à  des tâches physiques usantes, des antécédents médicaux importants, des inaptitudes physiques, un âge avancé, une situation de fin de carrière, « fatigués, usés » physiquement et psychologiquement et sans perspective de progression.

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Les collectivités savent-elles identifier les agents à risques ?

Concernant l'identification des agents concernés, les auteurs de l'étude soulignent que les collectivités les identifient bien a posteriori mais assez peu a priori. Cet état de fait s'explique à la fois parce qu'il est plus facile d'identifier les causes une fois que la crise a éclaté et aussi parce que les risques psychosociaux sont encore un sujet tabou. La crainte du jugement des collègues, des supérieurs reste très forte et la reconnaissance d'une souffrance est souvent vécue comme un aveu d'échec, une incapacité à faire. Le tabou s'exprime alors par un silence ou par des revendications indirectes, souvent dénommés par les DRH revendications écrans ou revendications d'alerte.

La problématique montante des cadres

De manière générale, insiste l'étude, "les cadres s'estiment soumis à des charges de travail et à une pression plus forte qu'auparavant". Les points les plus critiques qui reviennent sont : l'impression d'être pris en étau entre le haut et le bas de la ligne hiérarchique, le manque de formation lors de l'accès au poste à responsabilité, les postures managériales trop éloignées les unes des autres (évaluation, sanction, écoute, conciliation). Encore plus que les autres catégories, le tabou des risques psychosociaux pèsent sur eux. L'aveu de leur souffrance est vécue comme un échec personnel.

Une prise en compte très récente

La prise en compte des RPS au sein des collectivités est un phénomène récent. Et il semble plus dû à la montée en puissance des politiques de prévention des risques professionnels qu'à une réponse au bruit médiatique autour de la souffrance au travail. Cette prise en compte est aussi un corollaire d'une "préoccupation accrue des organisations sur les questions plus globales de conditions de travail". Quand des démarches s'installent, leur origine est diverse : réponse à une crise (allant du suicide à un conflit social), alerte de la médecine du travail (TMS, dépression etc.), élaboration d'un document unique, réflexion sur l'optimisation des services, projets de réorganisation.

Une mise en oeuvre variée

Pour établir l'état des lieux et évaluer les risques, les collectivités procèdent de manière très diverses. Les études, diagnostics ou évaluations sont généralement menés par un tiers et portent strictement sur les RPS et le bien-être au travail. Cependant, elles s'intègrent le plus souvent dans une démarche plus globale d'évaluation des risques professionnels ou de réorganisation de la collectivité. Une caractéristique qui révèle l'évolution des collectivités dans leur abord des risques professionnels. Qui est ainsi passé d'une approche très technique centrée sur les métiers particulièrement exposés à des politiques de prévention plus larges s'attachant de manière plus globale à la santé et aux conditions de travail et intégrant l'ergonomie et les facteurs humains et relationnels dans leurs analyses.

Quelle prise en charge ?

A cet égard, les collectivités n'ont pas réinventé l'eau chaude. Les dispositifs de prise en charge s'articulent autour de deux étapes : le signalement puis la prise en charge à court et moyen terme. Selon les organisations, les procédures sont plus ou moins courtes. Après la saisine (qui peut être directe, via le médecin du travail, les syndicats, un circuit dédié etc.), on trouve des dispositifs d'écoute et d'alerte (cellule d'écoute, numéro vert, veilleurs RPS et .). Les acteurs témoignent que ce premier niveau soit est sous-utilisé pour des raisons de confidentialité, soit est débordé et a du mal à assurer une orientation et un accompagnement correct. Un sentiment de frustration général remonte de la part des agents sur ce premier niveau. Deux niveaux d'accompagnement suivent : un accompagnement individuel, qui s'appuie le plus souvent sur des acteurs médico-sociaux en internes ou conventionnés, et des interventions sur le collectif ,généralement menées par les préventeurs et/ou psychologues du travail et soumises pour approbation au comité de suivi.
En parallèle de ces dispositifs, la plupart des collectivités ont aussi mis en place des formations et sensibilisation et certaines inscrivent désormais systématiquement la question des RPS et des conditions de travail dans les projets de services.

Où sont aujourd'hui les freins pour la prévention des RPS ?

Parmi les freins identifiés aujourd'hui, les auteurs de l'étude relèvent la jeunesse des démarches pour lesquelles les procédures ne sont pas encore connues et sollicitées ou lisibles. La différenciation (et l'orientation qui en découle) entre problèmes professionnels et privés est un point d'achoppement courant, tout comme le passage d'un traitement au cas par cas à un  niveau plus collectif et global intéressant les politiques de gestion des ressources humaines et le management. De plus, il reste à améliorer la confidentialité des saisines et la rapidité de prise en charge effective des causes des problèmes. La défiance n'est pas que du côté des agents, les directions estiment aussi qu'il y a instrumentalisation possible des dispositifs. Ainsi, sI tout le monde s'accorde pour mettre en place une approche transverse, elle a encore du mal à être opérationnelle, tant qu'elle n'est pas pilotée par la direction.

Source : TSA