CAFERUIS

Regroupe des cours (IRTS Rennes 2009-2010), des infos, des épreuves de GAB, de management, etc. en lien avec la formation Caferuis


Méthodologie du projet 2

LES ACTEURS LOCAUX

 

L’établissement dans son environnement.

 

Politiques Intercommunales

L’Etat souhaite conventionner avec le département ou les villes, qui à leurs tours font appel aux collectivités inter communales.

A un moment la pression va être très ou trop forte.

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Ex : Agence postale qui était d’Etat, maintenant une demande est faite aux communes de gérer. Nouveaux partenaires qui vont devenir financeur donc qui vont demander à être consulté.


Communauté Urbaine

                                                           Intercommunalité donc possibilités juridiques

Communauté de Communes

 

Ex : Action Sociale d’Intérêt Communautaire => création d’un CIAS

 

Avantage : les financements sont plus aisés quand ils sont à la dimension de plusieurs communes.

Aujourd’hui les intercommunalités sont souvent mal définies ou plutôt trop petites. Elles se sont constituées autour des pouvoirs locaux, on va maintenant vers une maturité qui permet de se tourner vers les besoins des autres. On arrive de plus en plus souvent à une taille de cantons.

ð     beaucoup vont être revisités, repensés, suite au rapport Balladur.

ð     Ces réformes sont indispensables, il va falloir maintenant les mettre en œuvre.

 

Actuellement grande insécurité des communes / leurs budgets sur les années à venir du fait de l’arrêt de l’impôt sur la taxe professionnelle.

Etre attentif aux contrats Projet Etat Région et aux Projets avec Fonds Européen.

1992 : Intercommunalité

1995 : pays de la loi Voynet initiée par Pasqua. Chartre de développement économique, culturelle et sociale.

Les pays « Voynet ont souvent un volet médico-social. Contrat de 5 ans => renforcement de la Région par l’ARS notamment. Avec un département qui ne veut pas lâcher.
Quand il y a mouvement il y a des opportunités que l’on ne peut saisir que si l’on a connaissance du changement et de ce qu’il implique.

Vérifier quel est le bon interlocuteur, ce n’est plus forcément le maire, cela peut être au niveau du pays, de la région, ou autres.

 

Ce n’est pas systématiquement la responsabilité du maire.

 

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Dans l’expertise technique le détour théorique sera moins approfondi que dans le mémoire pour autant il peut être là pour faciliter l’analyse.

Collecte --------- Analyse-------------Situation Problème

 

 

On ne peut aller à la 3ème étape sans passer par la 1 et la 2

 

Les titres :

Les titres pleins doivent rendre compte de l’analyse

La situation problème ne peut pas être la gestion des équipes ou l’organisation, il faut creuser pour voir ce qui provoque les difficultés.

Le titre de l’expertise : ce qui fait nœud.

Le titre du mémoire : vers la réponse apportée à l’usager.

 

Démontrer l’enjeu de la question.

Toujours relié les éléments à ce qui fait nœud.

L’analyse s’appuie sur la collecte de données.

 

L’expertise similaire à un document support pour convaincre un  décideur.

 

LE PROJET

 

Schéma « Projet de Service »

 

Se doter d’outils de suivi et d’évaluation permettant de vérifier l’évolution du problème au regard de la situation problème.

La mise en place du projet va faire varier la situation, il faudra alors vérifier en quoi le projet la fait varier.

 

Schéma « Les acteurs locaux »

 

Comment on va intégrer les différents partenaires ? Qu’est ce qu’ils disent de l’offre actuelle. Partenariat à géométrie variable.

 

 

1

Partenariat Relationnel

Met en relation

2

Partenariat Echange

Partage de connaissance

3

Partenariat Association

S’associe à la relation

4

Partenariat Coopératif

Recherche des complémentarités

5

Partenariat de solidarité

Formalité des liens

 

1)      niveau du carnet d’adresse à constituer et maintenir les liens.

2)      Communication réciproque. Echange d’infos. Chacun reste maître de son sujet mais on amène l’idée que le partage d’infos enrichit.

3)      Association ponctuelle, essai de « faire ensemble », association pour un objectif commun. Expérimentation des qualifications de chacun. Essai. Occasion de voir.

4)      Recherche de complémentarité. On vise la cohérence de l’ensemble, des partenaires pouvant nous amener à de la négociation. Renforcer la « plus value »  de chacun des acteurs.

5)      Peut conduire sur la formalisation des liens, des contrats, des conventions. On peut s’appuyer sur le partenaire sans aller vérifier à chaque fois la qualité du lien.

 

De nouveaux partenaires peuvent apparaître à chaque niveau différent du projet. Ce qui peut vouloir dire en libérer certains.

Tous les partenaires sont nécessaire, si on en oublie un il viendra à manquer.

Le travail en partenariat s’impose pour tous. Bien le gérer suppose de bien gérer son agenda, voir même de libérer des temps.

 

Quelque soit le projet il faut identifier précisément les étapes du projet dans une échelle de temps afin que les partenaires puissent bien visualiser le moment de leur intervention.


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L’exigence c’est la qualité de l’intervention et de la communication. Cela suppose des comptes-rendus bien écrits, compréhensibles de chacun.

 

Ce schéma de partenariat est valable à l’interne te à l’externe.

Il faut réfléchir à la façon dont les instances de travail peuvent être optimisées.

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On est rarement dans ce modèle idéal, l’important est de bien vérifier dans quoi on est, comment se fait le maillage.

 

On a intérêt à associer au plus tôt les partenaires pour s’assurer que certaines étapes ne sautent pas. Ex : la maîtrise d’oeuvre se mettant en place avant d’avoir l’aval de la maîtrise d’ouvrage.

 

Le pilote du projet doit être en équilibre entre les 3 pôles même si, à certains moments il travaille plus avec l’un qu’avec l’autre.

On est jamais seul dans un projet, même en tant que chef e service, donc dans l’expertise doivent apparaître les partenaires, la direction…

Chacun à sa place a quelque chose à dire, il est important  de collecter les avis et de les intégrer au niveau adéquat dans le projet.

 

 

Grilles

 

La participation des habitants

 

L’information

 

La consultation 

recueillir les avis, après on en fait ce qu’on veut. Attention à l’effet boomerang. Un avis reste un avis.

La concertation 

Force de proposition. Avec des instances ponctuelles ou durables.

La co-production/co-décision

Le schéma idéal, tout le monde est à sa place

 

 

Recherche de participation (Arnstein 1969)

 

Contrôle citoyen

Pouvoir effectif des citoyens

Délégation de pouvoir

Partenariat

Conciliation

Coopération symbolique

Consultation

Information

Thérapie

Non-participation

Manipulation

 

Grille peu utilisée en France et peu appréciée.

 

Schéma « Petit bonhomme en haut de la colline »

 

On a énoncé la situation problème pour aller sur le choix d’une réponse.

Dans ce temps là il faut annoncer notre vision de la situation transformée, de la prise en charge du public. A ce moment là on parle de nous chef de service. Comment on vient construire, présenter la situation.

Ce temps là vient mettre en cohérence l’analyse, les valeurs. L’idée qu’on se fait d’une prise en charge améliorée (L’étoilt du schéma). C’est la fin de la 2ème partie du mémoire et le début de la 3ème.

Ce n’est qu’après que vient le scénario.

Si une seule réponse dire pourquoi celle-là, ça évite de tomber dans « je le savais avant ». La certitude qu’il n’y a pas d’autres réponses.

Souvent on oublie de s’accorder ce temps là.

Là on est en fin de 2ème partie et on vient fonder le en quoi c’est une réponse adaptée.

Ca donne l’occasion de vérifier quel est le scénario qui agit sur le plus de variables déterminantes.
Quand on arrive à sortir de la stricte bonne idée qu’on a eu au début on peut créer quelque chose de différent. Il faut s’efforcer de se faire des crocs en jambes pour ne pas être dans notre stricte certitude que notre idée est la meilleure.

 

FINALITE :

-         ce vers quoi on tend (représenté par une étoile par Hameline pour symboliser qu’on va vers sans jamais l’atteindre).

-         Quelque chose d’une orientation

-         Ça renvoie à la mission, à des « grands mots » (citoyenneté, autonomie…)

-         C’est là qu’intervient le détour théorique ¦ obligation de délimiter le champ sur lequel on va être.

-         La finalité reste illusoire mais est le moteur du projet.

 

BUT :

-         il a « l’inconvénient » d’être concret

-         c’est l’utopie concrète

-         on transforme en concret, on n’est plus dans l’étoile

-         il y a un résultat attendu. Ex : bénéfice apporté au public

-         comment on traduit la plus value au niveau de l’usager

-         une fois fixé le but à atteindre il y a plusieurs niveaux d’objectif du plus loin au plus proche, du plus long terme au plus court (dans la conception au moins). Si on ne le fait pas dans ce sens là on peut toujours justifier ce qu’on fait et on ne contrôle rien.

 

Ex : Je veux gagner le Tour de France en 2011

En 2010 il faut que je fasse le Tour de France et que je sois dans les 10 premiers

En 2009 il faut que je sois entraîné, je démarre demain matin par un tour de vélo

Ou :

Je vise le Tour en 2011 mais les jours passent et j’ai toujours une bonne excuse de ne pas commencer. Mon but existe toujours mais il reste lointain.

Définir un calendrier dan le sens plus loin au plus près permet de fixer des échéances raisonnables.

Si on ne donne pas la bonne direction il n’y a aucune raison de tomber au bon endroit.

Si on se fixe un but abstrait c'est-à-dire sans se dire de quelle transformation on parle, on ne peut pas le faire évoluer. But concret = en quoi le projet va pouvoir agir et sur quoi.

Il faut pouvoir dire concrètement où on est.

 


Enoncer les objectifs

            C'est-à-dire énoncer l’ensemble des étapes pour atteindre un but.

Caractéristiques d’un objet :

   Doit décrire une situation à atteindre

   S’énonce simplement

   Est mesurable et évaluable

   Est réalisable donc réaliste

 

Quand on écrit un objectif il faut un seul verbe d’action, si il y en a 2, il y a 2 objectifs.


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Le mémoire est la vérification de notre capacité à piloter un projet. Les objectifs doivent être les attendus du rôle d’un chef de service.

C’est la cohérence entre ce qu’on annonce comme posture de chef de service et ce qu’on perçoit au travers du projet.

Le mémoire parle de la fonction de chef de service. Ce ne doit pas être un « guide du parfait chef de service ». Un positionnement qui nous met en action, pas le « y’a qu’à, faut qu’on ».

 

L’évaluation :

 

On n’évalue pas à posteriori, c’est quelle idée on se fait de l’effet que ça va avoir, qui va permettre de construire la démarche d’évolution a il va falloir trouver, à un moment du mémoire une proposition d’un outil d’évaluation.

 

 

 

Schéma « Méthodologie du projet »

 

 

Evaluation du projet

   Aide à la décision

   La production de connaissance

   Une contribution à la mobilisation des acteurs

 

 

L’évaluation doit se construire en même temps que le projet

 

 

7 critères d’évaluation

1.      PERTINENCE : cohérence / au diagnostic

2.      COHERENCE : objectifs fixés / actions

3.      EFFICACITE : objectifs / résultats obtenus

4.      EFFICIENCE : coût / avantages

5.      CONFORMITE : à la loi, aux règles…

6.      OPPORTUNITE : trop tôt ? Trop tard ?

7.      ADHESION : aux valeurs du projet

 

 

 

- Ce qui vient interroger le bas du tableau. Si la pertinence n’est pas présente un coût trop élevé sera mis en avant par les décideurs ou les financeurs.

- Ce qui vient interroger le haut du tableau. En quoi le dispositif était le plus adapté au regard de la situation. Penser à regarder aussi la cohérence à l’interne, (ou à l’externe si on est au milieu du parcours de quelqu’un : partenaire en aval et en amont, établissement précédent et suivant).

- Ne jamais oublier la finalité : Tendance du « Travail social » à ne pas remonter assez loin a coupes sombres dans les budgets qui n’ont pas été défendu au bon niveau.

- Les critères sont différents des indicateurs.

Ex : Critère : efficience - indicateurs : coût, avantages. Les critères s’additionnent et se complètent. Les indicateurs sont observables par tous (équipe et chef de service), ils sont observables et quantifiables (et c’est vrai même si on travaille avec de l’humain).

En quoi ce qu’on fait est une économie pour le reste de la population.

Quand le projet vient trop tard c’est fini. Quand il vient trop tôt il faut travailler avec les partenaires jusqu’au « bon moment ».

Vérifier l’adhésion de chacun des acteurs au projet peut éviter la désillusion, la démobilisation si on a visité régulièrement les différentes étapes.

 

Pour construire la démarche d’évaluation le plus difficile c’est le départ. Il faut avoir la volonté de la construire en même temps que le projet.

Qu’est ce qu’on va en faire ?

Qui va la conduire ?

Phase d’observation quand elle est portée par des membres de l’équipe.

 

 

 

 

L’évaluation du projet en 5 étapes

 

1.      DEMARRAGE : décision politique, définition de ce qu’on va évaluer.

2.      CONSTRUCTION : axes retenus, définition d’indicateurs, planification du recueil d’informations.

3.      REALISATION : recueillir les informations suivant le planning

4.      PRODUCTION : formaliser les connaissances accumulées, interpréter ces connaissances

5.      ADAPTATION :  feed-back, actions correctives.

 

 

 

-         Construire :    en fonction du moral des équipes

Grille d’évaluation + d’interprétation

-         Recueillir : les infos, les données

-         Produire : les connaissances, les justifier

 

Construire les objectifs, voir les résultats obtenus, très vite amener les preuves a Avoir un outil d’évaluation (qui peut être mis en annexe).

 

Schéma « Conception et mise en œuvre du changement à partir d’une question centrale »

 

(1)

(2) inspirée des missions, des valeurs de la structure

(3) actions, prestations

(4) s’appuient sur des moyens humains matériels qui permettent d’offrir la prestation de service

(5) la machine à question, réinterroger

 

a    1ère et 2ème partie du mémoire

 

Fin de 2ème partie : situation visée demain

            Partie 3 : analyse des écarts

 

Donner à voir des éléments de situation problème pouvant être résolus.

Pas de discours sur le management : donner à voir ce qu’on fait.