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L’organisation structurelle
Définitions :
L’idée est de trouver une place à des éléments dans un système.
Deux idées liées à l’organisation : il faut à la fois considérer qu’on est dans quelque chose d’immuable et dans quelque chose qui bouge.
Organiser c’est observer le fonctionnement et être capable en permanence de réajuster pour un meilleur résultat.
Manager : l’art de réussir à faire dépasser les contraintes structurelles et fonctionnelles aux personnes.
La taille apporte des contraintes, les personnes, chacune également.
Conflit intrapsychique
Le management permet de dépasser ces 2 contraintes qui ne peuvent fonctionner ensemble.
Machine à multiplier l’énergie mais aussi à démotiver.
Un bon manager arrive à démultiplier l’énergie sans démotiver les gens : c’est le rôle du RUIS, le directeur ne s’en préoccupe pas et se repose sur le RUIS.
On doit toujours garder la maîtrise des choses, rechercher la cohérence.
Dans une organisation il existe des fonctions poursuivant des buts différents, manager c’est aussi arbitrer.
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Les mécanismes fondamentaux : différenciation et intégration
Deux mécanismes sue lesquels jouer : différenciation et intégration.
Différenciation = décomposition, organigramme.
Ca peut aider à la gestion des conflits. Par exemple, si dans une famille de 4 personnes il y a 4 télé, il n’y aura pas de conflit sur les choix de programmes, la contre partie est que chacun vit séparément.
Ce qui remet de l’organisation c’est l’intégration.
L’environnement contient 2 variables : le % d’incertitude et le % de
contrainte.
L’environnement doit s’adapter et nous à lui.
Chacun a ses contraintes, pour s’adapter on segmente. Les 2 sont très
différents.
On a des buts, des objectifs spécifiques.
La spécialisation suppose un langage pour chacun. (Exemple : maniaque n’a pas le même sens selon la spécialité de chacun, le sens commun ou pour un psychiatre).
La difficulté vient quand un même mot est utilisé dans deux domaines différents (Exemple : supervision en social et en management (modalité de coordination).
On évite le conflit dans la différenciation si à terme on y met de l’intégration.
On a pas le choix il faut mettre les deux.
Efficacité = différenciation + intégration
La différenciation est un facteur d’efficacité individuelle
L’intégration est un facteur d’efficacité collective
Ça ne suffit pas d’être un individu efficace il faut en aire profiter l’équipe.
Il est très différent de faire accepter psychologiquement la différenciation quand à l’origine les qualifications sont les mêmes.
A un moment la différenciation s’arrête car si on la pousse trop loin on va se confronter à une angoisse d’individualisation. Exemple ME / AMP / ES.
Kurt Lewin (recherche sur les groupes) :
Dans les organisations les individus ne sont jamais seuls ils appartiennent à des groupes. Donc ne jamais oublier de considérer qu’un groupe fonctionne toujours sur : je t’accorde ma protection si tu te soumets à moi.
Groupe = normes diverse + similarité, convivialité, solidarité (Gelé)
L’effort de différenciation vient percuter cela directement, donc il faut travailler par l’intérieur pour amorcer une phase de dégel. Desserrer la contrainte normative pour intégrer de la différenciation.
Ça se fait souvent en utilisant la force du groupe lui-même et de l’environnement.
Dégel des normes Etat d’anomie (de doute) (terme de Bourriaud)
Durkheim : quand il y a anomie il y a du suicide potentiel.
Après l’anomie il faut remettre de l’organisation, refaire du regel. Le groupe
fonctionne sur de nouvelles normes
Il ne faut jamais pousser l’organisation à fond, c’est l’intelligence du dosage.
C’est toujours l’organisation qui pallie à la structure formelle. Il faut donc gérer cette organisation informelle.
Les organisations se voient de plus en plus imposer des choix par leur environnement.
L’effort de différenciation est nécessaire jusqu’à un certain point.
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Les 4 formes structurelles de base
La structure simple
L’essentiel passe par la communication pas l’organisation
20-30 personnes voir moins
De moins en moins dans le secteur
Le + : la motivation
Le - : le flou
Organisation hybride : faire croître son activité sans faire croître son organisation, en refusant la croissance de l’organisation au profit de l’environnement.
Rien n’est pire qu’un RUIS qui refuse de voir l’inadéquation des nécessités apportées par la stratégie (mixte entre but fixé et environnement).
Actuellement l’environnement est très instable (CEPOM, ARS)
La structure Fonctionnelle Centralisée
Elle représente 80% du secteur, elle a créé le RUIS, c’est la plus efficace.
Avantage : On enlève le flou, on met de la clarté.
On rend la structure lisible donc contrôlable.
On rend possible la DPO (Direction Par Objectif)
Si ça ne marche pas on sait qui est responsable.
Cette structure peut être complètement intégrée, sur un même site (Ex : les CHU), porteuse d’une énorme croissance. Elle peut aussi être éclatée.
Le + : la visibilité
Le - : le communication
La structure Divisionnelle
Plusieurs lieux, plusieurs activités a un siège.
Traditionnellement un directeur général au siège, des directeurs à chaque unité. De plus en plus on distingue établissement et service, ce qui permet de mettre des chefs de service.
Etablissement : unité de production géographique individualisé mais dépendant juridiquement d’une organisation.
Service : un département ou une branche d’activités d’une organisation liée à un établissement auquel il est rattaché.
Au siège on trouve le directeur général et les cadres fonctionnels.
Le + : le développement
Le - : le risque d’explosion permanent
Dans le social pas d’économie sur l’organisationnel donc économie sur le hiérarchique a un directeur aura de plus en plus de salariés à gérer.
Ne pas oublier le lien entre le choix de structure et le coût.
La structure Matricielle
Si on travaille dans ce type de structure on ne peut pas ne pas la savoir.
Elle émane de la structure fonctionnelle centralisée.
Le + : L’efficacité
Le - : La complexité
Elle correspond à une tentative de minimiser les problèmes de communication de la structure fonctionnelle.
On créé une entité qui traverse les départements et qui créé une appartenance inter département au travers d’un projet.
Soit c’est le responsable qui a la main, soit c’est le responsable projet. Souvent c’est le responsable qui a le pouvoir hiérarchique ce qui rend les choses difficiles pour le chef de projet.
Ça ne sert à rien de faire ce type de structure pour un certain nombre d’activités. Dans l’automobile ça marche assez bien au niveau de la création, pas à celui de la production. Ça demande donc deux organisations différentes.
Exemple : groupes constitués pour travailler à un projet (ou une réécriture de projet) par thème.
Retour à l’autorité de positionnement.
L’ajustement mutuel : ce qui se dit en dehors de la hiérarchie.
La réunion appartient à un vieux mode de régulation.
A un moment la structure matricielle si elle est bien appliquée est la meilleure
pour l’usager.
Mintzberg :
Il serait illusoire de vouloir créer une structure matricielle à partir d’une structure fonctionnelle âgée et sclérosée. Ca marchera sur le papier pas dans les têtes.
L’état de crise est lié à un disfonctionnement qui demande un changement à venir.
Il faut pouvoir faire jouer l’activité, l’environnement et l’équipe.
Pour qu’un choix économique fonctionne, il faut que le social soit au service du management, si on fait un choix social on met en péril la survie de la boite. Il faut jongler entre les deux.
Les ARS ont 2 bras armés : les CPOM et les appels à projet.
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Les deux autorités organisationnelle
Pour faire des choix, 2 possibilités : celui qui sait et celui possède.
Autorité de Position
Celui qui possède.
Sans possibilité de sanctionner pas d’autorité.
L’autorité de position rend responsable du fait d‘autrui (pas l’autorité de compétence).
Autorité de Compétence
Qu’il soit cadre ou pas : autorité du médecin, de l’infirmière, du psychologue.
Ces critères vont servir à différencier chaque salarié dans l’organisation et à le positionner dans l’organigramme, à calculer les ratios.
Pour chaque poste, établir le contenu théorique de chaque poste, voir après le % de chaque mission à l’interne.
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Supervision Formation Conseil Hiérarchique |
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20% |
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10% |
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70% |
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Diagnostic Soutien Théorique |
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Stratégie Management |
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Psychologue |
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Equipe |
L’autorité de compétence dans les métiers du social
On a une formation qui amène à une qualification sanctionnée par un diplôme.
Gestion par compétences = contrôle par le manager
Gestion par qualification = contrôle par les centres de formation
La qualification donne une fiche métier, quand on est dans l’organisation on a une fiche de poste.
Qualification + Expérience = Compétence
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Tableau faux pour les IDE : BAC +3
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Le modèle structurel de l’unité de commandement
Historiquement 2 modèles très différents sont apparus, l’un en Europe : l’unité de commandement, avec 3 niveaux de compétence.
Pour le chef : Connaître le métier de ses subordonnés
Connaître les principes d’organisation
Se positionner correctement
Le plus facile est de prendre des bons techniciens et de les former au management plutôt que l’inverse.
Nous sommes des illustrations du principe de Fayol : autorité de position.
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Le modèle structurel de l’autorité dans la spécialité
Etats-Unis : Taylor
Organigramme en éventail
Autorité de compétence.
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Le modèle structurel « Staff and Line »
A la moitié du XXème siècle on a trouvé un système conciliant les deux : le Staff and Line.
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Le modèle structurel d’Henry Mintzberg
Dans cette organisation il existe 5 fonctions :
1) Production
Centre opérationnel
Maintien, valorisation, du porte feuilles de compétences
2) Sommet stratégique Conseil d’Administration, Président, Directeur Général
4 missions : Donner la direction, élaborer la mission
Négocier avec l’environnement
Arbitrer les conflits internes (allocations de moyens)
Vérifier, contrôler la réaction de la mission
3) Ligne Hiérarchique
Planifier changements et projets
Organiser le travail
Encadre le personnel
4) Le support logistique
Administratif
Hygiène/Maintenance
Alimentation
Entretien
Sécurité
Transport
Archivage
Stockage
5) La technostructure personnes qui vont étudier et clarifier le marché (marketing, recherche, développement)
Travailler sur tout ce qui est standardisation
Mesures et qualité
Elle gère du risque et du projet
Ce sont des personnes qui ont besoin de temps pour travailler
L’intérêt n’est pas dans le modèle lui-même mais dans le fait de suivre la pensée de Mintzberg pour voir comment, suivant quelles fonctions les organisations développent, elles deviennent telles ou telles.
3 options stratégiques
Voie de la spécialisation
Rester petit
Faire de la qualité
Risque : le bond technologique
L’écroulement du marché
L’intégration En amont
En aval
Diversification Par les marchés
Par les produits
Ratios d’analyse structurelle du secteur médico-social
Il faut calculer les ratios selon les choix faits, de la qualification, de la départementalisation…
Selon les secteurs et les types d’établissements il y a des différences importantes.
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Quelques concepts de base de l’organisation fonctionnelle
Toucher à l’emploi c’est important.
3 choix dans une organisation :
- La structure
- L’emploi
- Les plannings (qui touchent à la vie personnelle, donc c’est le plus difficile)
Un emploi c’es l’ensemble des fonctions
Pour un chef de service il faut travailler toutes les fonctions qui lui sont données. Actuellement il est impossible de déterminer toutes les tâches d’une personne. Jamais on arrivera à être exhaustif. On est obligé de s’arrêter aux activités.
Le poste = emploi+localisation, organisation
Le chef de service est à un endroit précis = CAFERUIS + l’emploi
Le métier : savoir faire par l’apprentissage et l’expérience.
La compétence : savoir faire pas professionnel (ex : les hackers)
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Le contenu d’un référentiel professionnel
Référentiel professionnel : fixe l’emploi, le métier, la carrière
Référentiel métier : Ensemble des enseignements réalisés
Validation par des épreuves
Acquisition qui contribuent à construire le métier
L’emploi
Organisation
