L'épreuve de Management est un oral qui mérite à la fois d'avoir un minimum de connaissances théoriques, du bon sens et une capacité d'argumentation face au sujet tiré au sort. Un bon entraînement s'impose pour réussir cette épreuve qui peut s'avérer délicate.

Vous trouverez ici les attendus de l'épreuve, une grille méthodologique pour préparer cette épreuve mais également un certains nombre de sujet qui ont pu être donnés lors de cette épreuve afin que vous puissiez vous exercer. 

Attendus de l'épreuve :

Les compétences attendues concernant le management :

• Animer, conduire, motiver, mobiliser une équipe dans le cadre d’une organisation, avec un organigramme, fiche de poste…

•  
  1. connaître les fondements de la sociologie des organisations
  2. connaître les différents types de management. Savoir identifier et gérer les particularités de l’équipe, attention, pas sur les personnes, mais sur les catégories (psy, éduc, ….)
  3. Savoir être porteur des propositions de l’équipe (+ on est pertinent, + on obtient de moyens), donc arguments+++ et savoir traduire pour élaborer une réflexion
  4. Savoir utiliser les techniques de gestions de conflits et les techniques de réunions
  5. Savoir faire preuve de distanciation, d’anticipation, de réactivité, de discrétion

Les compétences attendues concernant organiser, ordonner les interventions :

1.      Savoir utiliser les mécanismes de délégation

2.      Savoir traduire des objectifs généraux (le bien être de l’usager) en objectifs opérationnels (en fonction du public, des professionnels…)

3.      Savoir utiliser les techniques d’entretien individuel

4.      Développer les capacités individuelles et collectives

5.      Connaître les relations emplois/compétences (+large qu’un diplôme)/qualification

6.      Connaître les principaux mécanismes de la formation initiale et continue (VAE, CIF …)

7.      Appréhender les techniques d’évaluation de compétence

8.      Savoir traduire et formaliser les besoins en formation

9.      Savoir organiser un tutorat et des situations apprenantes

10.  Savoir identifier et gérer la situation d’usure professionnelle

Etre moteur dans l’évaluation de son équipe

                        Travailler à intégrer les changements, les évolutions (internes et externes)

Attention à ne pas oublier les IRP qui sont elles mêmes des outils de communication.

La transparence est importante

Méthodologie : (en construction)

L'oral se passe en deux temps. Vous avez, dans un premier temps, à énoncer et présenter votre situation, vos réponses que vous donnez en tant que cadre à cette situation problème (max. 10 minutes). Le second temps est un échange avec les examinateurs (environ 20 minutes). Bien préparer ce premier temps est essentiel. Voici quelques idées méthodologiques pour autant d'autres sont envisageables.

A partir du tirage au sort de votre sujet commencez à travailler votre présentation orale. Attention, le temps passe vite durant cette préparation (45 minutes). Plus vous aurez travaillé en amont sur cette préparation, plus vous serez affutés.

1. Fixez le cadre de  référence  (ex. : au sein d'une MECS, d'un SESSAD, etc.)

L'idéal est de faire référence à un cadre que vous maîtrisez. Il est ainsi plus simple de faire référence à son propre établissement dont vous avez une connaissance accrue.

2. Contextualisez la problématique

3. Développez différents scénarios possibles au vue de la problématique

4. Choisissez votre scénario 

5.  Expliquez votre raisonnement, vos réponses en faisant référence à un cadre théorique

Première partie : le DIAGNOSTIC (démonstration de la capacité à faire un diagnostic

• Questionnement avec la prise en compte

-          des indicateurs qu’on nous donne dans le sujet

-          poser des hypothèses

• Intégrer

-          cadre légal du travail mais aussi du secteur, ou organisationnel

-          la population

• Utiliser

-          une grille théorique : conceptualisation – quel est le concept qui me permet de lire cette situation ?

-          quel sens ? donner un sens 

·         voir les risques – notion de gravité

·         voir les enjeux

N.B. : // à la grille théorique – Dans le cadre de la formation, on nous apporte un cadre théorique qu’on doit savoir restituer (Lewin, Crozier, Mintzberg…)

Deuxième partie : la REPONSE

• Exploration

-          comparaison des scénarios

-          pertinence des scénarios au regard des questions posées

• Voir l’apport des scénarios au problème

-          insister sur la position de Chef de service qui doit mettre ses compétences d’organisateur au service de la population

-          réaffirmer la position du Chef de service

• Faire le choix du scénario

N.B. : On peut aborder la question d’éthique dans cette partie et mettre cela en relation avec les valeurs de l’association, les missions.

Troisième partie : NIVEAU OPERATIONNEL

• Mise en œuvre :

-          objectifs

-          partenaires (internes ou externes), personne ressource

-          outils

-          planning

-          échéance

-          évaluation

• Leçon à tirer…

Il faut être synthétique et structuré d’où l’importance des 45 mns pour préparer un plan d’expression.

               Diagnostic   +   Construction de la Réponse   +    Niveau opérationnel  =

Compétences…d’analyse………….de positionnement……………..de réalisation

Maintenant quelques sujets pour vous entraîner :

1. Vous avez terminé votre journée et vous êtes sur la route pour rentrer chez vous. Vous vous rendez compte que vous avez oublié un dossier important dans l'établissement et y retournez pour le récupérer. Arrivé dans l'établissement vous trouvez une partie de l'équipe en train de fêter, avec de l'alcool,  la naissance des quadruplés (Elsa, Rose, Laure, Annie) de M. Versaire.  Que faîtes vous ?

2. Un salarié est placé sous votre responsabilité. Il réalise correctement son travail mais montre un comportement irascible vis à vis de ses collègues, au point que certains d'entre eux viennent vous voir de façon informelle pour vous demander de ne plus faire équipe avec lui. Comment gérez-vous le problème ?

3. Une décision de formation sur le travail avec les familles a été prise. Votre directeur vous demande de vous occuper de cette formation et de mesurer les  impacts de cette formation sur les salariés l'ayant suivi.  De même quels impacts sur les entretiens et les relations avec les familles ?  Expliquez votre méthode d'évaluation à partir de vos sources d'évaluations, de vos outils de receuil, des indicateurs et des critères que vous utilisez.

4. Votre directeur vous demande de gérer un épisode de transformation de locaux professionnels en obtenant l’adhésion de votre équipe.

5. Un salarié recruté sur un poste de veilleur de nuit et appartenant à votre équipe est dénoncé par un collègue car d’après ce dernier, il passe sont temps à dormir sans répondre aux sollicitations des usagers.

6. Vous prenez conscience que depuis quelque temps votre équipe voit son climat social se dégrader au fur et à mesure que s’exprime des phénomènes de jalousie (au sujet des congés, des horaires, de la formation continue…). Comment gérez-vous cette situation ?

7. Au sein de votre équipe mais en dehors du cadre de travail, un salarié a eu des relations rapprochées avec deux salariées. Cette situation, qui aurait pu rester privée, retentit maintenant très négativement sur le climat social, dans la mesure où les deux salariées sont en conflit ouvert et font en sorte de saboter leur travail réciproque. Comment gérez-vous cette situation ?

8. Vous êtes obligé en fonction de l’absentéisme dans l’établissement d’organiser un système de présence sur un dimanche et un lundi en obligeant l’un de vos subordonnées à bousculer son emploi du temps. Une semaine avant, en réunion, vous solliciter du volontariat qui ne vient pas. Vous aviez anticipé et faites connaître votre choix d’une personne dont la situation organisationnelle rend possible cette modification.

Or ce salarié refuse votre suggestion, arguant du fait qu’elle va louper la réunion d’équipe, se crispe sur sa position, s’énerve et devant votre argument (qu’il s’agit d’un ordre) se met à crier et quitte la réunion devant les membres de l’équipe médusés. Comment allez-vous gérer cette situation ?

9. Sur un temps de pause lors des activités de la journée, deux salariés s’interpellent violemment au sujet d’une décision de la direction relative à la répartition de leurs taches. Un attroupement de bénéficiaires se forme autour d’eux, ainsi que des salariés qui observent sans intervenir. Vous êtes dans votre bureau et entendez du bruit. Que faîtes-vous ?

10. Vous notez que depuis quelques semaines, une légère désorganisation dûe à une absence non remplacée est amplifiée par un manque de rigueur de la plupart des membres de l’équipe : mauvaise transmission d’information…Ce qui aboutit à ce que quelques bénéficiaires connaissent des ruptures dans la gestion de certains de leurs besoins réalisés en dehors de l’établissement (visite chez le médecin, dentiste…). Comment réagissez-vous ?

11. Lors d’un entretien annuel de progrès, un salarié avec lequel vous souhaitez faire le point car vous avez identifié chez lui des problèmes non dramatiques mais à régler, garde le silence. Quelle gestion apportez-vous à cet entretien ?

12.Vous venez de prendre un poste de chef de service dans un établissement où il n’y a pas de fiches de poste, ce qui ne semble poser de problème à personne et ce qui n’empêche nullement votre équipe de réaliser une prise en charge que vous estimez de qualité. Quelles solutions s’offrent à vous ?