SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS

Depuis le début du XX^ème siècle on a arrêté de penser qu’il y avait un ordre naturel des choses sur la terre et que tout était la volonté de Dieu, donc qu’il n’y avait rien à comprendre (écrits de Malthus).

Les sciences humaines considèrent qu’on peut regarder un fait social en prenant en compte des éléments extérieurs (Durkheim). On a créé des sciences hypothéticodéductives qui constituent une grosse part des sciences humaines.

Dans le système durkheimien on va construire un ensemble de niveaux.

1^er niveau : la morphologie sociale qui a à voir avec la répartition des individus sur terre.

2^ème niveau : le domaine (cadre) légal conditionne le comportement des gens.

3^ème niveau : les conduites collectives, les individus au-delà du cadre légal.

4^ème niveau : les représentations sociales, cultures, croyances, convictions, expériences.

Biblio : Sociologie des organisations La Faye 2002 Nathan

Un fait social peut être regardé comme un objet, pour ce faire il faut croiser ces 4 niveaux pour construire un système explicatif.

Ne jamais se limiter à un seul aspect des choses pour les expliquer, penser aux 4 niveaux.

L’AUTORITÉ

L’autorité à caractère relationnelle légale fondée sur le droit ; Droit : ensemble des règles abstraites susceptibles d’être appliqués aux cas particuliers.

-         Elle est impersonnelle, celui qui obéit se soumet au droit ou au règlement et non à la personne de celui qui donne des ordres.

-         Elle est organisée selon une hiérarchie des fonctions impliquant un contrôle de l’instance positive vis-à-vis de l’instance inférieure, tout en autorisant des possibilités de recours des subordonnés à l’égard des supérieurs.

-         Elle repose sur les compétences de ceux qui exercent des fonctions.

-         Elle suppose une séparation stricte entre la fonction et la personne qui l’occupe. Des titulaires d’un poste n’en sont pas propriétaire et sont tenus d’en rendre des comptes de l’utilisation des moyens qui leur sont confiés.

¨ Les conventions sont opposables c'est-à-dire qu’on peut se défendre contre les financeur par exemple.

Les ressources de la fonction sont différentes des ressources privées. Les lieux d’exercice de l’activité sont distincts du lieu d’habitation. L’essentiel des dispositions est écrit.

L’autorité à caractère traditionnel repose sur l’adhésion au bien fondé des dispositions transmises par le temps.

-         Elle est fondée sur une relation personnalisée. L’obéissance est due à la personne détenteur de l’autorité et prend la forme du respect. Le détenteur de l’autorité peut être une personne seule ou un groupe, administrant en dispensant faveurs et disgrâce, en accordant sa protection à des sujets. Relation du type Seigneur/sujet.

-         C’est un droit coutumier.

-         Elle ne s’appuie pas sur la qualification des détenteurs de charge, celles-ci sont octroyées en récompense de bons et loyaux services par le « seigneur » et deviennent durables.

L’autorité à caractère charismatique fondée sur la valeur exemplaire d’une personne et sur la reconnaissance de son caractère sacré.

-         Relation de prophète à adeptes qui implique la révélation d’un héros et sa vénération.

-         Caractère éminemment instable à la différence des 2 figures précédentes où le droit et la tradition assuraient une stabilité. Si le détenteur du pouvoir parait abandonné par la grâce, son autorité s’effrite.

-         Le groupe constitué par le chef charismatique et ses adeptes forme une communauté émotionnelle.

Les gens soumis au pouvoir ne le sont jamais complètement.

Dans le salariat deux choses sont incontournables : la subordination et les horaires.

On a en face de soi un individu qui a des projets, des objectifs qu’il va essayer d’atteindre.

1. Les caractéristiques individuelles

Une personne n’est pas réduite à sa fonction salariée. Dans la gestion d’une équipe il est important de connaître certaines choses pour éviter le désinvestissement même si on ne peut pas tout prendre en compte.

1. Les contraintes organisationnelles

Elle est limitante. Un individu ne peut être complètement libre.

Ex : orchestre philharmonique ou le musicien n’a pas forcément conscience de l’ensemble à la différence du chef d’orchestre.

L’individu est partagé, le travail peut être alimentaire et l’équilibre se trouver ailleurs.

La solidarité entre individus peut s’échanger contre l’attente du groupe de l’attitude de chacun.

Groupe = but commun + personnes en inter action + chacun se considère comme étant du groupe (sentiment d’appartenance) + les non membres reconnaissent les membres comme faisant partie u groupe.

Cela ramène le mode de pensée des gens aux valeurs du groupe.

Un individu reste solidaire tant qu’il y trouve des avantages. Exemple : équipe fonctionnant ensemble depuis plusieurs années.

Imprévisibilité du comportement des individus ou des groupes. On ne peut empêcher les gens de passer au travers quelque soit les bornes mises en place.

1)      Le pouvoir

Capacité d’une personne A à obtenir d’une personne B de faire ce qu’elle lui demande.

Chef de service : ne pas oublier que l’autre doit trouver des avantages :

¨ Fournir des éléments de confort

¨ Valoriser

Plus l’autre pourra anticiper, plus il mettra en place de garde-fous ¨ rester aussi imprévisible que possible.

Il faut essayer d’anticiper l’imprévisible de l’autre.

Pertinence de la zone d’incertitude pour pouvoir arrêter le contrôle.

2)      Le pouvoir et l’organisation

Il n’existe que si il y a lien de l’un à l’autre par un ensemble organisé.

Lien étroit entre la relation de pouvoir et les buts de l’association.

·  Pouvoir de l’expert

Pour protéger son expertise on n’a pas intérêt à la divulguer.

·  Pouvoir dit du marginal sécant ou du portier

Quelqu’un qui, présent à plusieurs endroits voit ce qui se passe.
Le chef de service « portier » entre les équipes et la direction.

·  Pouvoir dit de l’aiguilleur

Celui qui contrôle des incertitudes, des rumeurs, de la rétention ou de la diffusion d’informations, du secret partagé.

Une situation organisationnelle donnée ne contraint jamais totalement un acteur.

Puisqu’on partage, si on met en évidence des buts communs, cela peut raviver l'intérêt, "l'esprit maison".

Schéma polycop 3

Modèle mathématique de prise en compte des différents paramètres pour faire un calcul.

Ce modèle a été repris en sciences de la communication par Waslavick & co et Batson.

C’est ce qu’on appelle le feed back.

On prend en considération les différents éléments avant l’émission du message.

·  Pouvoir de récompense

Il faut que P puisse percevoir clairement que O veut a récompense. O doit être crédible en temps qu’agent récompensateur ¨ il faut que O demande des choses réalisables.

·  Pouvoir de coercition

O détient la possibilité de sanctionner P pour la non-conformité des actions.

Pour que cela fonctionne il faut que 0 observe P et ne le laisse pas sortir de son champ d’action.

·  Pouvoir légitime

O reconnaît à P le droit d’avoir du pouvoir sur lui

Hiérarchie dont intérêt de l’organigramme.

·  Pouvoir de référence

Celui qui se soumet, le fait en se projetant sur un pouvoir de partage qu’il aurait avec l’autre.

Forme d’admiration, projection permettant de se soumettre à l’autre.

·  Pouvoir de compétition

Reconnaissance par l’autre de la compétence mais c’est aussi un piège car quand il y a prise de conscience il y a déstabilisation.