INTRODUCTION
Biblio Incontournable : Henry Mintzberg
Organisation : moins 4 à 5000 avant JC
Base : se spécialiser sur une activité qui va obliger à un système d’échange.
Toute organisation doit s’assure que le produit qu’elle met sur le marché génère des ressources.
Comment ont-ils définis l’organisation
(Page 4 des photocopies)
Lapassade : a défini les organisations humaines
Parsons : pensée structufonctionaliste : si quelque chose existe c’est qu’il a une fonction
Si il n’y a plus de débouchés l’organisation disparaît, ex : les sanatorium
Parsons rajoute que cela ne doit avoir qu’une structure ¦ il faut moduler
Shein : dans une organisation les personnes viennent travailler au service du « grand projet » mais, implicitement tout le monde vient gagner sa vie.
Weick : analyse systémique adaptée aux organisations. Ce qui est important ce sont les relations.
Crozier : incontournable
Mintzberg : collectif au commun. Ouvre collective qui sert à tous
Les 4 constantes organisationnelles
Schéma page 6
Qu’est ce qui se passe quand on perd l’un de ces éléments ? C’est cela qui est intéressant.
Dans la stratégie organisationnelle il faut avoir de la réactivité et des ressources cachées. La modification de la structure doit accompagner la croissance en taille. Quand une organisation perd son but, la conscience d’être au travail dans un but perd son sens.
La question à se poser est : à quel niveau on met le curseur ? Le chef de service doit y réfléchir et être capable d’amener des changements.
Selon qu’on va vers l’une ou l’autre des 4 constantes on déséquilibre. Le management c’est faire des choix et équilibrer des choses.
Une organisation poursuit toujours des buts explicites et implicites.
Les deux dimensions de toute organisation
Schéma page 7
Toute organisation s’appréhende ainsi.
Le chef de service passe son temps à gérer des plannings, rédiger des projets… dimension formelle.
Dimension dans laquelle on prend les décisions concernant le fonctionnement. La dimension informelle c’est le fonctionnement lui-même, qui n’est pas toujours en lien avec les décisions, ce qui n’empêche pas le fonctionnement.
La structure informelle apporte des correctifs à la structure formelle.
Si il n’y a pas de contradiction évidente, voire une certaine harmonie, c’est l’état de grâce, il est rare et ne durera pas car l’organisation est toujours en mouvement.
Les conflits arrivent quand il y a trop de contradiction entre les deux. Quand les contradictions sont trop importantes il faut que le conflit remonte.
Ce qu’il faut c’est réussir à faire remonter l’informel dans le formel pour le traiter et ne pas se laisser déborder : par ça.
L’organisation systémique
Schéma page 8
Organisation système hyper complexe
Cadre de l’analyse stratégique
Schéma page 9
Crozier est à l’origine de toute la restructuration du système sanitaire français et canadien.
L’analyse stratégique applique aux personnes le même principe que celui des organisations :
A cherche a contrôler B qui cherche en permanence à échapper au contrôle de A. Dès
qu’il y a humain il t a négociations. Crozier dit que la stratégie ne s’explique pas : elle se vit. Chacun a des stratégies avec des objectifs manifestes (20%) et latentes (80%).
.
Le diagnostic est soumis à une pression conventionnelle. Dans le management il y a le choix. Exemple embaucher des commerciaux pour les ESAT, on va les chercher à l’extérieur ou on les forma en interne.
Si on prend une option stratégique il ne faut pas oublier que l’organisation évolue danc on doit penser aussitôt à 2
effets :
Pour modifier le système :
1) faire de la veille stratégique pour augmenter rapidement le niveau de connaissances. L’information doit venir à moi avant que les autres en aient connaissance.
2) Garder le maximum de liberté donc faire du lobbying pour desserrer au maximum l’étau des contraintes.
Ne pas oublier de scander le temps. La veille stratégique est un moment avant l’action.
Schéma page 12
Adhocratiques : Terme inventé par Mintzberg, faite pour, en adéquation, mouvante donc adaptable
Les définitions du management
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Stratégie en lien avec l’environnement, le projet avec le bénéfice, le management avec les ressources.
« La structure simple »
Schéma Page 15
Vision des différents types de management en lien avec la recherche sur les organisations.
Management scientifique
Jusqu’aux années 50 : Marchés nationaux
Système clos et centralisé
Post crise 1929 qui avait « calmé » tout le monde
Entre deux guerres
Croissance
L’incommensurable optimiste, la foi dans la science.
Ce sont les ingénieurs qui ont mis au point les organisations.
Biblio : 13 à la douzaine – Bibliothèque Verte
OST : Organisation Scientifique du Travail
Depuis il y a eu le flux tendu, les japonais.
C’est Ford qui a mis en place la première chaîne.
Management
relationnel : école des relations humaines.
Management participatif
Années 50 à 60 : Coopératif
Début de la construction européenne
GSA : Groupes semi autonomes
Il serait encore actif si il n’y avait pas eu la crise de 80. Ce n’est pas parce que l’on est passé de l’un à l’autre que le précédent a disparu. De plus en plus d’organisations n’ont plus les moyens du participatif. Inconvénient il est chronophage.
Management = choix constant et formel.
Management stratégique
Schéma Page 16
Maintenant on est dans le management stratégique.
La complexité il ne faut pas chercher à la contrôler. On peut piloter, avoir de l’info, essayer d’anticiper mais c‘est le maximum.
Les entreprises essaient de se positionner comme entreprise citoyenne.
Les outils : qualité totale qui impacte tout ce qui rentre, ce qui est à l’interne, ce qui sort
NTIC
GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Management : a une incidence très forte sur les personnes mises sous notre responsabilité.
Analyse culturelle de l’exercice du pouvoir
Schéma page 10
Qu’est ce qui fait qu’une organisation dure ou disparaît ?
Réponse économique : adaptation du marché
Comment on assure la pérennité
Réponse sociale : stabilité sociale (conflit)
Facteur déstabilisant une organisation : le conflit.
Comment s’assurer de l’absence de conflit ? Une organisation est un système d’équilibre.
3 pouvoirs :
§ Coercitif : utilise l’ordre et la sanction – Pouvoir fort
§ Utilitaire : utilise l’intérêt et la valorisation de ce qui est intéressant
§ Normatif : usage de principe, de symboles ¨il y a de l’affectivité.
3 pouvoirs différents avec en face des individus ayant un engagement différent
§ Aliéné : se soumet au pouvoir fort
§ Calculateur : se met à la place de l’autre pour répondre à la demande
§ Moral : fort sentiment d’alignement entre l’organisation et ses propres croyances
a9 possibilités théoriques dont seulement 3 apportent l’équilibre (celles situées dans l’ellipse du schéma).
C’est intéressant de croiser les regards théoriques. Mintzberg sur cette ase parle d’organisations missionnaires pour les associations caritatives. Ex d’Amnesty International dans un de ses livres.
Quand de façon unilatérale et implicite les dirigeants décident de changer quelque chose dans l’établissement, il y a déséquilibre.
Pour Etzioni il y a une réponse sociale à la stabilité. Si il y a déséquilibre cela amène le conflit.
Il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises boites, c’est une question d’équilibre.
Les définitions de la stratégie
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§ La stratégie est de toutes façons toujours issue d’une étude de l’environnement et toujours en lien avec le futur.
Saisir une opportunité c’est tactique et non stratégique.
Le diagnostic est soumis à une pression conventionnelle. Dans le management il y a le choix. Exemple embaucher des commerciaux pour les ESAT, on va les chercher à l’extérieur ou on les forma en
interne.
Si on prend une option stratégique il ne faut pas oublier que l’organisation évolue
danc on doit penser aussitôt à 2 effets :
